De hedendaagse finance professional moet niet alleen verstand hebben van verslaggevingsregels, belastingwetgeving, bankconvenanten en debet en credit, maar ook van strategische waardecreatie en branding. De rekenmachine kan weg, moderne theorieën over waardecreatie komen uit de kast. De Blue Ocean Strategy zal de CFO aanspreken, want in deze metaforische blauwe oceaan heerst rust en is concurrentie afwezig, maar hoe geraak je in deze oase zonder directe concurrentie?

Een onderneming in crisis: de omzetten dalen schrikbarend. Wie had dat zien aankomen? De CFO in ieder geval niet. Na een wederom enerverende dag stapt de CFO in zijn leaseauto en begint aan zijn reis naar huis, waarbij hij even de gebeurtenissen van vandaag de revue laat passeren: een rumoerige directievergadering en daarna veel acties uitzetten. Niet alleen chaos, maar ook de CFO regeert…

Vandaag leverde de wekelijkse directievergadering hetzelfde beeld op als in de laatste maanden: de commercieel directeur, die voorheen het hoogste woord had, staat onder druk omdat het tij van omzetdaling niet wordt gekeerd. De CEO is zenuwachtig omdat aandeelhouders en banken een antwoord eisen op de ontstane situatie. En de toch wat introverte CFO is de belangrijkste functionaris van de onderneming geworden. Hij analyseert resultaten en met name de kosten en adviseert waar nog kan worden gesaneerd. De overige directieleden luisteren, knikken en gaan de plannen uitvoeren. De CFO zet de radio aan en trapt onwillekeurig het gaspedaal dieper in.

De macht die op een vanzelfsprekende manier richting de CFO is geschoven, voelt als langverwachte erkenning. Het gevoel van onoverwinnelijkheid maakt zich meester van de CFO en hij overschrijdt de maximum snelheid van 130 km/u aanzienlijk. Plotsklaps, doemt een invoegende auto voor hem op, die van de invoegstrook in een keer naar de linkerbaan schiet. De CFO trapt op de rem, zijn ABS schakelt in, en nog net op tijd kan hij een aanrijding voorkomen. Na deze noodactie is het humeur van de CFO ook veranderd. Blijkbaar ben ik toch niet zo onoverwinnelijk als ik dacht. En nieuwe gedachten over zijn werk maken zich meester van hem.

Ik breng nu de kosten in lijn met de omzet, maar wat als de omzet nog verder blijft dalen? Kunnen de kosten nog verder worden gesaneerd? Als dat niet lukt, is de onderneming dan nog in gevaar? En als het wel lukt, wat betekent dit voor de aandeelhouders? Zien die hun aandeelhouderswaarde verdwijnen? De CFO begint zich steeds ongemakkelijker te voelen. Hij besluit naar huis te bellen en draait om, richting zijn kantoor om over zijn gedachten en zijn eigen rol na te denken. Het is overduidelijk dat in de huidige wereld cost cutting onvoldoende is, om een bedrijf weer bloeiend en winstgevend te maken. Professor Jan Adriaanse, hoogleraar in Turnaround Management aan de Universiteit Leiden onderkent in het turnaroundproces vier fases:

  • Stabiliseren: In deze fase wordt door de onderneming gefocust op kostenreducties en cashflowoptimalisatie.
  • Analyseren: De volgende stap is een diagnose stellen waarom de onderneming in zwaar weer terecht is gekomen en wordt een plan gemaakt voor een nieuwe strategische koers.
  • Herpositioneren: Nadat het plan gemaakt is, dient dit te worden uitgevoerd. Door uitvoering van het plan en door eerste positieve effecten wordt het vertrouwen hersteld bij banken, aandeelhouders, werknemers en andere betrokkenen.
  • Versterken: De laatste fase behelst het versterken van de financiële situatie door enerzijds het behalen van positieve resultaten en positieve kasstroom en anderzijds een eventuele herfinanciering.

Stabilisatiefase

De rol van de CFO in de stabilisatiefase is hem of haar op het lijf geschreven: de focus op ‘harde’ zaken als kosten, uitgaven maar ook cashflowprognoses zijn enorm; de ‘softe’ aspecten van de turnaround zijn nauwelijks aanwezig. De CFO concentreert zich op het vaststellen van de werkelijke cashbehoefte en ontwikkelt een plan om kasgelden te genereren. Naast deze zaken zal de CFO ook nieuwe controls implementeren gericht op de beheersing van de geldmiddelen, zoals aangescherpte autorisaties, herziening van betaalprocedures en maatregelen gericht op het verhogen van de betrouwbaarheid van diverse rapportages. Ondanks dat de CFO zich op de standaard aandachtspunten kan concentreren, zijn deze niet onbelangrijk. Integendeel, zonder stabilisatie heeft de onderneming geen toekomst en deze maatregelen zijn dus van levensbelang.

Overige fasen

Bij de fasen na de stabilisatie verschuift de aandacht van cashflows naar strategische keuzes en implementaties van strategische plannen. Dit betekent dat de CFO niet alleen verstand van zaken moet hebben van verslaggevingsregels, belastingwetgeving, bankconvenanten en debet en credit, maar ook van strategische waardecreatie en branding. De rekenmachine kan weg, moderne theorieën over waardecreatie komen uit de kast. Een van deze theorieën die de CFO zal aanspreken is Blue Ocean Strategy. Wil een onderneming zich begeven in een rode oceaan, vol vissen en haaien die elkaar beconcurreren of wil de onderneming zich wentelen in de metaforische blauwe oceaan, waar rust heerst en concurrentie afwezig is? Vanzelfsprekend spreekt dit laatste de CFO aan. Maar hoe geraak je in de spreekwoordelijke oase zonder directe concurrentie? Als ondernemer stel je jezelf een aantal essentiële vragen die de fundamentele aannames van de bedrijfstak, de onderneming en de producten of diensten ter discussie stellen. Een typisch voorbeeld van een Blue Ocean onderneming is Cirque du Soleil.

Wat gaan we beduidend minder doen dan gebruikelijk is in de bedrijftak?

Bij traditionele circussen staan de individuele artiesten centraal. Maar bij Cirque du Soleil gaat het niet meer om de individuele artiest, de bekende clown uit de Balkan of een leeuwentemmer uit een voormalige Sovjet Republiek, maar om de show als totaal. Doordat sterren niet meer nodig zijn, geeft dit een enorme verlichting van de salarisdruk en derhalve een kostenreductie.

Welke activiteiten die voor de bedrijfstak zo vanzelfsprekend zijn, elimineren we?

Bij Cirque du Soleil tref je geen dieren aan: geen agressieve tijgers die zijn getemd, geen bruine beren die door brandende hoepels springen en geen apen die kunstjes doen. De dieren zijn figuurlijk geëlimineerd uit het circus dat Cirque du Soleil presenteert. Als gevolg daarvan worden lastige aspecten die verbonden zijn met het trainen, houden en transporteren van dieren uit de operatie verwijderd. De hiermee gepaard gaande aanzienlijke kostenbesparing impliceert dat aan andere aspecten weer meer geld uitgegeven kan worden.

Wat gaan we beduidend meer doen dan tot nu toe gebruikelijk in de bedrijfstak?

Cirque du Soleil legt veel meer de nadruk op optredens voor volwassenen. De regulierecircussen focussen zich met name op kinderen.

Welke activiteiten gaan we creëren die de bedrijfstak tot nu toe nog niet heeft aangeboden?

Waar voorheen een circus synoniem was met koude, winderige tenten met houten banken, heeft Cirque de Soleil het circus naar de theaters gebracht. Dat is iets dat bestaande circussen tot op heden nog niet hebben gedaan.

Cirque du Soleil heeft gebroken met jarenlange vaste aannames die behoren bij een circus. Bestaande grenzen van markten en branches worden ter discussie gesteld waardoor nieuwe ideeën ontstaan over het product of de dienst. Het doorbreken van deze aannames heeft geleid tot het aanboren van nieuwe markten, de markt voor circusentertainment voor volwassenen. Door het ontbreken van concurrentie heeft Cirque du Soleil ook aanzienlijk hogere toegangsprijzen weten te realiseren. Circussen hebben het al decennia lang moeilijk, maar tegen de stroom in, is Cirque du Soleil gegroeid van een onderneming in 1984 van twee straatartiesten naar een multinational met meer dan 5.000 medewerkers en een omzet van circa 600 miljoen euro in 2010 waarbij de onderneming zeer winstgevend is gebleken.

De CFO begint weer te lachen en bedenkt zich dat er voor zijn onderneming voldoende ‘blue oceans’ te verzinnen zijn. Het is gewoon een kwestie van samen met de overige directieleden wat gaan brainstormen met deze vier vragen in het achterhoofd. Wij hebben zo veel ervaring binnen de onderneming dat een nieuwe strategie die waarde gaat toevoegen wel te verzinnen moet zijn. Maar twijfel maakt zich weer meester van de CFO. Als wij een nieuwe strategische koers gaan varen met de onderneming, wat betekent dat dan voor bestaande activiteiten? Moeten we alleen verlieslatende activiteiten afstoten? Of betekent dit dat ook afscheid moet worden genomen van op zichzelf winstgevende diensten en producten? De CFO vreest dat deze zogenaamde Creative Destruction, zoals de econoom Joseph Schumpeter dit noemde, nodig is om te komen tot een nieuwe onderneming.

De stakeholders van de onderneming gaan door de gedachten van de CFO. Wat zal de bank ervan vinden dat wij aanzienlijk gaan investeren in nieuwe producten en diensten? Hoe vertellen wij de grootaandeelhouder, die het bedrijf heeft opgericht, dat de door hem bedachte producten en diensten uit ons aanbod zullen verdwijnen? En hoe moeten we omgaan met werknemers die niet meer nodig zijn, terwijl wij ook juist andere medewerkers moeten aantrekken die wel de kennis hebben die benodigd is in de toekomst? De potentiële conflicten en belangentegenstellingen stapelen zich op in de gedachten van de CFO. Na het omdraaien van de auto, de spreekwoordelijke turnaround, is de CFO vervuld van nieuwe gedachten, nieuwe angsten en nieuwe kansen die verbonden zijn aan de turnaround van de onderneming. De CFO twijfelt ook over zijn eigen functioneren. Hij is immers ooit opgeleid om goed op de centen van een onderneming te passen, maar wat betekent dit voor hem? Hij moet een voortrekkersrol nemen in het turnaround proces, maar dit vraagt kennis van hem over strategievorming, branding maar ook over het omgaan met conflicten en belangentegenstellingen. De huidige turbulente tijden waarin vrijwel alle ondernemingen zich nu bevinden, vergen veel van haar bestuurders in het algemeen en haar CFO in het bijzonder. De continue druk op de financiële resultaten en de noodzaak voor de onderneming om in te spelen op ontwikkelingen en om te gaan met belangentegenstellingen maakt dat de technische rol van de CFO verworden is tot voortrekkersrol. CFO’s die deze technieken eigen zijn, zijn van een rode oceaan naar een blauwe oceaan gezwommen…